筆者按：從最新公開的數據上看，整個醫藥行業基本已然進入想格局的臨界點，毫無疑問，即將形成的新局面與此前的局面有著本質的區別，而這些顯性的區別會給藥企帶來毋容置疑的三大困擾，筆者稍微深度解讀，并結合行業經驗給出如下的應對策略，以饗讀者！

悄然形成了什么樣的醫藥新格局

醫藥生產企業逼近千億。公開數據顯示：醫藥生產企業的第一名揚子江藥業年銷售已經超過了700億，無限接近1000億，也就意味著中國醫藥生產企業即將宣告走進千億時代，盡管第二名與之差距甚大，但是逼近千億成為了醫藥生產企業的必然趨勢，整個生產企業的集中度超過了50%。

醫藥商業企業千億時代徹底到來。同樣是公開數據顯示：健康中國2030計劃實現3家千億的商業（國藥控股2700億、華潤醫藥1700億、上藥集團1300億），第四家九州通醫藥也已然超過700億，無限接近1000億，那就意味著中國的醫藥商業已經進入千億時代，商業的集中度超過了80%。

醫藥連鎖企業進入了百億時代。依然是公開數據顯示：2018年全年，已經有兩家過百億的連鎖：國大藥房122億、老百姓大藥房106億；超過90億的有3家：北京同仁堂97億、云南一心堂96億、大森林96億，樂觀估計到2019年年底超過百億的連鎖至少于5家，尚不包括高瓴資本收購的連鎖和阿里系收購的連鎖，如果收購的部分獨立應該也已逾百億，醫藥連鎖的集中度也已接近40%。

結論：被專家喊了多年的新格局即將到來，這個新格局是基于行業中的三大子單元的噸位變化而到來的，排除噸位的震蕩，可以謹慎的說：新格局基本成型。

新格局帶給藥企的三大措手不及

生產企業逼近千億時代、醫藥商業進入千億時代、醫藥連鎖進入百億時代，整個業態將發生深刻的變化，而這些變化到今天為止，學術界、理論界和號稱實戰的人們均熟視無睹，而藥企正在關注著“一致性評價和金稅三期”，筆者以為新格局帶給藥企的三大措手不及，正如新時代的到來一樣：潤物細無聲，當大家都感受到這種格局的存在時，很多事情已經無力回天！

措手不及一：為了“合規合法”傾盡所有，無視已經貼面的行業拐點，本以為“柳暗花明”，實際上“強弩之末難穿縞素”

行業的格局變化是整體的變化，必然會引起業態中的枝枝節節的變化，而這種變化需要用新常態下的客觀策略去應對，競爭的策略也不例外，看上去仿佛大家都還活著，只不過有的活的游刃有余，有的活的支零破碎，行業一變化，支離破碎者無地遁形，游刃有余者借勢上位。眼里只有政策的導向，卻看不見市場這只無形的大手，為了活著而活著。對于穿越政策迷霧的企業而言，絕非增加費用，而是增加第三只眼看世界，就能夠洞悉這一明顯的變化，及早應對，原本可以爭取升級變化的機會。

措手不及二：急著回收高昂的各種投入，戰略戰術無所不用其極，破壞行業規則，損人不利己不說，還無法實現增量意圖。

如同一個賭徒，在山窮水盡之后急著翻本，于是各種有利于利潤和規模的動銷也罷，促銷也罷，層出不窮，既不管市場的需求，也不兼顧行業的現狀，為了達到盡快回本來保命的愿望，殺招盡出，問題是：競爭對手還沒有感覺，你已經自損倒下了，還埋怨：現在的市場是怎么啦？我都這樣了，怎么還不買賬？到底要我怎么樣？

措手不及三：行業的各種需求和消費者在大背景下已然發生變化，而藥企還在迷戀著“合理分錢、盡在掌控”！

產品的原材料到產品的生產和質量監控已然流程化和規范化，銷售的各個環節定式化和模式化，再到品類的情況已經透明化，如果沒有過硬的技術支撐，僅僅依靠所謂的定位已經無法啟動消費，不是你盡在掌握，而是不需要你掌握，諸多環節已經固定；合理分錢，是指在競爭態勢下的合理，而不是你一廂情愿的紙面分錢，你的整個企業行業地位、發展階段已然固定，不在細節上下功夫，你依然無法超脫與競爭之上。

結論：“情”、“境”、“勢”主導的“天時、地利、人和”內外部條件都在變，藥企唯一的選擇就是“隨之而變”：與狼共舞。而不能蠻橫的一味所謂的主導，其實對于60-70，甚至50后的藥企所有者或者操盤手，與生俱來的掌控能力，在新局面中必將遭受更大的挑戰，必須要學會因勢利導、見招拆招，如果此關不過，藥企無望。

藥企如何應對三大措手不及

打一個不恰當的比喻，如同不同噸位的航船在大海上航行一樣：你的噸位可以抗10級臺風，當6級風起時你幾乎沒有感覺；但是當你的噸位只能對抗8級臺風，當6級風起時你已經快頂不住了。所謂的三大措手不及也是同樣道理。只不過再大的船都可能會翻，針對三大措手不及，筆者以為藥企應當如此作為：

應對策略一：建立市場解讀的常設機制，周期性匯總，同時注意各種權威媒體的預測收集、分析和研討

以上的三個變化，說宏觀也宏觀，說微觀也微觀，只要藥企稍加分析，便能夠發現和解讀出來，并依據三大子行業的變化導致的結果預測，提早做好應對和布局，“春江水暖鴨先知”完全可以做到，完全不至于“溫水煮青蛙”，直到喪失先機，接著喪失反應機制，最后喪失轉型升級機會，倒在這一明顯變化的門檻上。收集哪些媒體？收集什么內容？誰來負責？多久分析一次？多久分享一次？多久研討一次？只要能做到，國家什么政策變化都會有應對策略。

應對策略二：所有的應對機制和突擊套路都需要建立準入流程和集體分析環節，強化營銷行為的理性和高效性

藥企的發展已經到了綜合實力的PK：基于戰略主導下的戰略定力、戰術的分拆執行能力和人才隊伍的成長情況。所以，盡量減少個人英雄對于企業的主導，就算是團隊中的英雄，也要遵循一定的組織原則。尤其是營銷上的重大舉措：比如定價、比如客戶策略、比如全國性促銷、比如燒錢較多的項目和傳播等事宜，均是如此。必須要對營銷行為本身進行必要的風險評估以及出現各種情況之后的處理流程、應對策略給予明確。

應對策略三：從消費者的買點開始研究，再把產品賣點提煉，想辦法讓買點與買點合二為一，同時監控競爭的整體態勢，順勢而為

簡單地說就是藥企要把內外部的研究和解讀做到極致：從企業的現狀到產品的現狀再到品類的情況都必須要爛熟于胸；同時要把外部的競爭態勢和競爭對手的基本狀況作以解讀，通過內外部的綜合呈現與界定，然后制定出科學的實施方案和競爭方案，從上至下，從大到小，系統分析。

結論：國家每個政策，與藥企相不相關，藥企都會有第一時間的快速反應，并且會派員專門學習；但是對于行業自身的發展態勢，幾乎無人問津，這就是每逢行業轉型，必然有企業倒下的原因。

結束語：本次行業轉型，應該是醫藥行業連續高速發展十幾年的一次成果展示，也是醫藥行業被重新定義之后的一次悄然升級，正是因為4+7、金稅三期和一致性評價，包括國輔目錄、電子監管碼即將啟動的當口，無形中掩埋了本次轉型的顯性，希望筆者的“杞人憂天”，為藥企帶去些許啟示，善莫大焉！